L’emploi des seniors en France

Présentation du sujet :

C’est un sujet dont nous parlons aujourd’hui, mais il sera aussi important pour les générations à venir. Il y a effectivement les seniors de la génération des "papys boomers" qui sont nés juste après la seconde guerre mondiale entre 1945 et 1960 (ils ont entre 70 et 55 ans), mais nous sommes tous de futurs seniors, car l’espérance de vie continue d’augmenter régulièrement. Mais les revenus de retraite risquent de baisser considérablement, et ce système n’est pas viable à long terme. Après les chocs pétroliers des années 70, et les crises économiques des années 80, les entreprises avaient pris l’habitude de faire des plans sociaux en demandant aux salariés de plus de 55 ans de partir en pré-retraite. Aujourd’hui, et dans l’avenir plus encore, ces pratiques n’ont plus de raison d’être, car les personnes de 55 ans peuvent encore travailler pendant au moins 10 ans, ce qui les ferait partir à la retraite à 65 ans.

Situation de l’emploi des seniors en France :

Selon une étude de l’Insee faite en 2013, le taux d’emplois en France des 55-64 ans est l’un des plus bas de l’union européenne (45,6%). Et pourtant un des objectifs du traité de Lisbonne (signé en 2007) « prévoyait un taux de 50% d’emplois des seniors pour 2010 ». Nous savons aussi qu’en France à l’horizon 2050, l’espérance de vie aura fortement augmenté, arrivant même jusqu'à 90 ans pour les femmes. Il faut donc agir dès maintenant, en prenant des décisions stratégiques de la part de l’état et des entreprises. Nous voyons déjà que des politiques dans ce sens commencent à émerger, avec le « contrat génération », qui était dans le programme de François Hollande en 2012. Le but de ce contrat est de rassembler deux générations de travailleurs (juniors et seniors), car d’un coté il incite à l’emploi des jeunes en contrat à durée indéterminée et de l’autre il favorise le maintien des séniors de plus de 57 ans dans l’entreprise, ou l’embauche d’un senior de plus de 55 ans. Ainsi il y aura la formation des jeunes par des seniors pour assurer la transmission de compétences et de savoir-faire, tout en tentant d’augmenter le taux d’emploi des seniors. Mais ce dispositif est un échec, car en 2014 il n’y a eu que 20 000 contrats d’avenir signés dans toute la France. Les trois raisons qui expliquent le non fonctionnement de cette mesure sont, que les entreprises la trouvent trop complexe à mettre en place, elle ne concerne que des jeunes avec peu de qualifications et le senior n’est pas forcément au même poste que le junior (il y a donc moins de transmission de savoir et de compétence), enfin la plupart de ces contrats ont été signés dans les collectivités territoriales voulant profiter de l’aide de 4 000 euros à l’embauche d’un junior.

Quelques solutions :

Pour une entreprise il existe aussi d’autres moyens d’employer un senior, premièrement il y a l’emploi de personnes par des cabinets de management de transition gérés par des cadres sénior, qui effectuent des missions à durée déterminée, ces cabinets visent essentiellement des cadres dirigeants à la retraite. Deuxièmement Il y a aussi le portage salarial qui permet au sénior ou au retraité d’être employé en mission tout en étant indépendant. Aujourd’hui aussi de plus en plus d’emplois dit alternatifs se développent, et certains d’entre eux pourraient être une aubaine pour certains seniors voulant continuer à travailler, par exemple les VTC (véhicule de tourisme avec chauffeur) réforme voulue par l’UE pour développer la concurrence et que certains seniors pourraient faire. Un senior peut aussi travailler dans les emplois de proximité, comme le soutien scolaire, le gardiennage ou l’assistance à des personnes âgées.

Enfin la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et la négociation collective annuelle qui ont lieu dans les grandes et moyennes entreprises doivent à l’avenir s’intéresser plus à l’emploi et à l’employabilité des seniors.

Emile Henry

EMLV MRH promo 2015

Sources :

http://travail-emploi.gouv.fr/contrat-de-generation,2232/presentation,2238/qu-est-ce-que-le-contrat-de,15966.html

http://www.lefigaro.fr/emploi/2013/10/22/09005-20131022ARTFIG00597-pourquoi-les-contrats-de-generation-sont-un-echec.php

http://www.lemonde.fr/emploi/article/2014/02/27/le-contrat-de-generation-n-est-pas-un-bon-outil_4375152_1698637.html

http://www.insee.fr/fr/themes/tableau.asp?reg_id=98&ref_id=CMPTEF03135

La diversité culturelle en entreprise : fléau ou opportunité ?

« La diversité c’est une construction permanente, quotidienne, des conditions de l’égalité, pour permettre à chacun d’être fils ou fille de ses œuvres, de son travail, de son mérite, et non enchaîné à ses origines, son genre, son handicap ou sa différence », Ministre du Travail -François REBSAMEN.

La diversité culturelle au sein des entreprises est au cœur de l’actualité de notre pays depuis quelques années déjà mais je me pose tout de même la question de savoir si c’est un fardeau pour l’entreprise ou si au contraire, la diversité est synonyme d’enrichissements pour celle-ci ? De plus, pouvons- nous considérer que diversité = hausse de la discrimination au travail ?

J’ai choisi de citer les dires de notre ministre du Travail M. REBSAMEN, afin de situer le contexte et donner une définition claire de ce qu’est la diversité en entreprise.

La plupart des grandes entreprises de notre société ont mis en place récemment des chartes de la diversité qui font parties intégrante de leur politique RH et de leur politique de recrutement. Nous pouvons les lire sur les sites officiels des entreprises concernées. Certaines intègrent même la diversité comme une de leur valeur prédominante de leur culture d’entreprise ! Le groupe l’Oréal est un très bon exemple de promotion de la diversité. Alors, véritable buzz marketing ou intéressement réel a l’apport bénéfique d’une équipe multiculturelle ?

Maintenant, plus que jamais, les employeurs se concentrent sur l’attraction et la rétention d’une main d’œuvre diversifiée. Notons une citation du vice-président des opérations de FedEX pour l’Europe du Sud qui est la suivante : « la diversité apporte originalité et valeur ajoutée et nous l’encourageons», Alain Chaille. En effet, je pense que la pluralité culturelle est une réalité pour un nombre grandissant d’équipes qui sont amenées à collaborer ensemble sur différents projets à réaliser. En quoi la diversité peut-elle être source de bénéfices divers pour l’entreprise ? En cela que chaque culture possède ses propres valeurs, ses propres traditions et le fait de pouvoir mélanger toutes les valeurs d’un pays, d’une entreprise et d’un individu peut aboutir à une certaine créativité qui peut être source d’innovations futures. La difficulté est que le manager doit alors gérer son équipe en tenant compte de toutes ces différences culturelles. C’est donc une compétence de plus que le manager doit désormais maitriser. Ce-dernier, doit, en effet, faciliter cette cohésion de groupe en apprenant aux membres à dépasser les « stéréotypes nationaux » qui existent, et en les invitant à découvrir que la diversité peut être un enrichissement (au sens général du terme) du collectif.

Une fois les obstacles surmontés, gérer une équipe multiculturelle apporte un réel avantage. En cela que le manager peut confronter les points de vue en apportant de nouveaux éclairages souvent source de nouvelles opportunités à explorer.  Bien sûr, il peut également se forger une meilleure connaissance des marches qu’il vise à l’international. Alors, certes la diversité culturelle ajoute de la complexité au management mais elle est enrichissante pour l’entreprise et ses acteurs comme nous venons de l’expliquer.

Pourquoi est-ce un processus complexe ?

Il y a un temps d’adaptation qui peut être assez long pour le manager ainsi que pour les équipes dont les membres sont étrangers. Le temps de s’adapter à la culture du pays, ainsi qu’à la culture de l’entreprise est un processus complexe et psychologiquement marquant pour l’individu concerné. Il doit trouver une correspondance et un lien entre ses valeurs et celles du pays d’accueil.

A ce temps d’adaptation peut s’ajouter un choc des cultures que tout le monde connait au moins une fois dans sa vie lors de ses voyages. Le choc des cultures représente une confrontation directe entre les valeurs que nous avons acquises et celles qui se trouvent en face de nous, soient celles du pays d’accueil.

Ces valeurs peuvent être très différentes de celles que nous avons en nous, ce qui peut rendre le choc culturel plus complexe, plus long et donc plus marquant pour la personne qui le vit.

De plus, le manager doit gérer une équipe pluriculturelle, et doit lui-même adapté son management face à un collectif composé de nombreux individus qui partagent différentes valeurs. Que fait-il de ses valeurs personnelles ? Comment va-t-il gérer ses valeurs personnelles et celles de son collectif ? D’où l’existence des formations et des coachings sur l’interculturalité en entreprise. Pour information, ces formations sont obligatoires lors d’une expatriation d’un ou plusieurs collègues, ou lors d’une fusion à caractère international.

Une remarque peut cependant être faite : la diversité en entreprise peut être synonyme de conflits et de tensions au sein de l’entreprise puisqu’elle peut être source de discriminations raciales. Le cadre juridique de la lutte contre les discriminations a beaucoup évolué en France particulièrement depuis que l’Union européenne s’est dotée en 2000 de deux directives relatives à l’égalité de traitement entre les personnes et d’un « programme d’action de lutte contre toute discrimination directe ou indirecte fondée sur la race ou l’origine ethnique, la religion ou les convictions, un handicap, l’âge ou l’orientation sexuelle ». Notons d’ailleurs que, selon certains salaries, le facteur de discrimination apparaissant, aujourd’hui, comme le plus important concerne l’inégalité des chances entre les hommes et les femmes suivi par la discrimination vis-à-vis des handicapés et les différences faites entre les jeunes et les seniors. Le contraste est, cependant, marqué avec l’opinion des acteurs de la fonction RH, 30% d’entre eux considérant que l’inégalité de traitement due aux origines ethniques est la source la plus importante de discrimination, suivi de près par l’inégalité H/F.

On observe globalement moins de victimes qui se déclarent que de témoins qui observent des faits discriminatoires. La discrimination est donc toujours un sujet « tabou » dont il n’est pas facile d’en parler autour de soi, au vu des conséquences que cela peut avoir pour soi-même dans l’entreprise.

Ceci étant dit, les partenaires sociaux ont signé un accord national interprofessionnel (ANI) relatif à la diversité précisant que celle-ci représente pour l’entreprise, une « source de richesse pour son développement, vecteur d’innovation, propre à améliorer son image vis-à-vis de ses clients, prestataires extérieurs et des consommateurs ».

De plus, l’apport économique de la diversité a fait l’objet de nombreuses études dans les pays anglo-saxons où la gestion de la différence culturelle est perçue comme une source de richesse pour l’entreprise en termes de performance et de compétitivité. Les travaux et les études réalisées permettent de conclure que promouvoir un recrutement qui reflète la diversité du monde constitue un atout majeur pour la conquête de nouveaux marchés, y compris bien sûr, à l’international.

A noter également que la motivation et la fidélité à l’égard de l’entreprise sont plus élevées pour les jeunes qui ont été longtemps écartés du marché du travail.

« La diversité, l’hétérogénéité des parcours, des origines, des vécus, des expériences, renforce et nourrit l’entreprise » - François REBSAMEN, Ministre du Travail.

Et vous, que pensez-vous des différentes citations dans cet article ? Quel avis portez-vous sur la problématique du début ?

http://www.lecese.fr/

www.cegos.com

www.Viadeo.com

www.Lefigaro.com

www.RHinfo

www.journaldunet.com

travail-emploi.gouv.fr

Shweta GUPTA
Etudiante M2 EMLV - MRH /2014-2015

Le Talent Management : un nouveau management permettant d'optimiser les performances?

Qu’est-ce que le Talent Management ?

Voici une vidéo introductive (en anglais) présentant le talent management :

https://www.youtube.com/watch?v=ltjDJAF2yrQ

Comme nous pouvons le voir avec la vidéo, le Talent Management a pour but de trouver la bonne personne, de la placer au bon poste et au bon moment. Depuis quelques années, une prise de conscience a eu lieu au sein des entreprises : au lieu de se focaliser sur le retour monétaire à court terme, les entreprises misent davantage sur le ROI (retour sur investissement) en se focalisant sur le capital humain. C’est sur cette dynamique qu’émerge le Talent Management  sur les potentiels et les talents des collaborateurs.

On entend par potentiel, la marge de progression que peut avoir un individu vers un poste de management ou un poste stratégique (dans ce cas on parle de haut potentiel) et par talent, une capacité naturelle à mobiliser certaines de ses connaissances tout en appréciant ce que l’on fait.

Nous admettrons que chacun des collaborateurs recèlent un certain talent pour des activités variées ; Il faut donc les accompagner afin de le développer.

Ce style de management a vu le jour dans les pays anglo-saxons (Angleterre, Canada..) et commence à se développer en France depuis une dizaine d’année.

Certains facteurs peuvent expliquer l’émergence de ce style de management en France : la prise de conscience de l’importance du rôle de l’humain, la complexité du monde dans lequel se trouvent les entreprises: avec la mondialisation, la compétition entre entreprises s’est accrue. La digitalisation rend également la frontière vie privée/vie professionnelle plus sensible (ceci est notamment visible avec le droit à la déconnexion dont nous avons parlé dans un article du 23/10/14). Tous ces éléments sont à corroborer avec un constat : les collaborateurs doivent être de plus en plus performants.

Des facteurs stratégiques peuvent également intervenir : le Talent Management répond à un besoin d’attirer, de motiver, de fédérer et de fidéliser les collaborateurs. Certaines entreprises dont Google ou EDF ont décidé de miser sur ce management, ce qui l’a conduit à mettre en place puis à développer une politique RH centrée sur les collaborateurs et leurs potentiels.

Quels impacts sur le rôle la DRH et sur la performance de l’entreprise ?

Afin d’optimiser la performance des collaborateurs, la DRH est amenée à former ses collaborateurs afin de maintenir leur employabilité et leur compétitivité face aux changements que peuvent rencontrer les entreprises. Les RH encadrent ces talents, les guides et les accompagnent tout au long de leur carrière professionnelle grâce à la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) via la formation, le plan de carrière, la mobilité... La DRH est donc au cœur de la stratégie d’entreprise et devrait pouvoir développer sa propre stratégie afin de servir une stratégie globale. Ce point a été mis en évidence par  « The Talent Imperative » en 2013 grâce à un sondage.

Une équipe formée, adaptable aux changements sera plus motivée et engagée au sein d’une société. Certains indicateurs peuvent démontrer l’impact que la gestion des talents sur la performance globale de l’entreprise :

·      La motivation via le turnover, l’implication, l’engagement des collaborateurs ou la mobilité interne

·      Les résultats comparatifs annuels

·      Les coûts et les délais d’embauche se voient amoindris

Après avoir passé en revue ces informations, il parait légitime de penser que le Talent Management peut être un bon moyen pour l’entreprise d’obtenir un effet de levier sur la performance et l’épanouissement des collaborateurs. Il est d’ailleurs devenu le pilier d’efficience RH. Une nuance est à apporter car la gestion des talents est difficilement mesurable malgré les indicateurs cités ci-dessus. Pour minimiser les risques, il s’agit de communiquer en interne (par exemple reportings aux CoDIR, mise en place de People Review)

Kelly SEBAH - - PALVADEAU

EMLV MRH promo 2015

Sources:

http://www.indicerh.net/content/3981-quels-sont-les-nouveaux-defis-des-organisations-dans-le-maintien-des-routines-organisationnelles.html

http://talentmanagementleblog.wordpresHYPERLINK "http://talentmanagementleblog.wordpress.com/"s.com/

http://www.forbes.com/sites/edwardlawler/2014/01/15/what-should-hr-leaders-focus-on-in-2014/

http://www.serendi.com/fr/talent-management-definition/talent-management-definition.html

http://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/le-talent-management-levier-de-performaHYPERLINK "http://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/le-talent-management-levier-de-performance-pour-l-organisation-63860.php?id=63860"nce-pour-l-organisation-63860.php?id=63860

http://talentmanagementHYPERLINK "http://talentmanagementleblog.wordpress.com/2013/12/03/engagement-et-retention-des-talents-levier-de-performance-pour-lentreprise-cecile-pannetier-et-raphael-delmas-ecpa/"leblog.wordpress.com/2013/12/03/engagement-et-retention-des-talents-levier-de-performance-pour-lentreprise-cecile-pannetier-et-raphael-delmas-ecpa/

http://www.lefigaro.fr/vie-bureau/2012/01/22/09008-20120122ARTFIG00263-cinq-conseils-pour-innover-dans-le-management.php

http://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/le-talent-management-levier-de-performance-pour-l-organisation-63860.php?id=63860

Un Audit pas comme les autres

Au cours de mon année de césure, j’ai  vécu trois expériences qui  ont fondamentalement  approfondi ma vision et ma compréhension des Ressources Humaines.

Je choisis ici de vous faire part de celle qui m’a le plus marquée, celle que j’ai vécue à Abidjan (Côte d’Ivoire).

Originellement partie en vacances, je suis tombée sur une offre dans le journal officiel du pays s’adressant à la diaspora Ivoirienne. L’offre portait sur un audit social de L’INJS (Institut National de la Jeunesse et du Sport) dans le cadre de sa restructuration. Le candidat sélectionné serait mandaté par le ministère du sport, de la jeunesse et des loisirs.

Même s’il est vrai que j’ai pu bénéficier du réseau familial, j’ai dû passer trois entretiens d’embauche avant d’être retenue pour cette mission en tant que conseiller technique chargée de ressources Humaines. Et il faut l’avouer, le système du réseau quoique pouvant paraître injuste, est inévitable dans notre monde professionnel où la mode reste au réseautage. Qu’on soit méritant, entreprenant ou héritier^[i], c’est un passage obligatoire.

Me voilà en plein audit, dans un univers, une culture que je pensais connaître. Seulement, je suis très vite désenchantée : tout se retrouvait mêlé au politique, mentalité-séquelle de la guerre. Haine, rage, frustration, racisme, xénophobie … autant d’amabilités à mon égard. Principalement en raison de la crainte d’un directeur qui pense que vous « la babtou^[ii] », « la blanche », venez lui prendre sa place. Une situation que deux facteurs aggravants venaient compliquer, fétichisme et maraboutage.

Lorsque vous arrivez le deuxième jour de votre mission et que vous trouvez un canari[iii] devant votre bureau, comment réagissez-vous ? Malgré, cette situation je n’ai pas reculé car j’avais bataillé pour obtenir cette mission, une mission que je ne méritais sans doute pas au vue du décalage entre mes compétences possédées et les compétences requises mais c’était mon challenge, j’en avais besoin, je voulais le faire et je me devais de le faire avec excellence !

Au cours de cet audit, j’ai pu bénéficier de l’aide précieuse de Mme Brigitte LELLOUCHE qui m’a été de tres bon conseil. Sans elle, je ne sais pas si j’aurai rréussi et je tiens à la remercier encore.

Pour réaliser mon audit et dans le cadre du projet de restructuration de l’INJS, j’ai évalué l’ensemble du personnel administratif afin de mesurer les compétences possédées et celles requises. Lors de ces entretiens d’évaluation, j’ai été surprise de voir les salariés se confier à moi, se libérer de leur rage, de leurs conditions de travail qu’ils définissaient de déplorables, et d’inacceptables…Au lieu de suivre un entretien classique d’évaluation, par empathie j’ai permis à ces personnes, pour la première fois de se faire entendre! D’autant plus que cela m’a permis de mesurer le climat social.

Au cours de ma mission, j’ai aussi actualisé l’organigramme en raison du nouveau décret sur l’organisation, réalisé un sociogramme afin de rendre compte des liens sociaux et des relations de pouvoir et établi une grille d’analyse stratégique afin d’analyser les stratégies de chaque acteur.

Les obstacles se sont avérés être nombreux, notamment le refus du directeur de l’INJS de me fournir  l’ensemble des documents nécessaires à mon audit. Vous savez, en Afrique c’est « le débrouillardisme »^[iv]  en action, il y a les règles et il y a leur application sur le terrain !

Mais encore, les conditions de travail, le bruit des bureaux voisins, des fonctionnaires regardant des séries TV ou écoutant de la musique, pendant les heures de bureau, l’inexistence des toilettes, une cantine délabrée, du matériel venant tous droit de la préhistoire ; les avances des salariés masculins qui frôle souvent au harcèlement qui est une habitudes de l’homme Africain que les femmes ont toujours subies mais malgré cela nous n’en sommes pas encore au suicide en entreprise!

Sans doute lié au fait que les Africains savent rire, prendre la vie toujours du bon côté.

J’ai fait le choix de ne pas vous dresser de manière plus détaillé cette mission car ce n’est pas ce qui m’a le plus marqué.

Le meilleur réside dans cette prise de recul, cette maîtrise de soi, cette écoute attentive de l’autre sans imposer mes choix - sans ces éléments, je n’aurais pas tenu une semaine.

Et ici encore je tiens à remercier Mr Philippe Spach qui m’a orienté vers un domaine  m’ayant fait grandir, un domaine m’ayant soutenu tout au long de mon année de césure : l’intelligence émotionnelle. Soyez, en plus de vos compétences techniques, intelligent émotionnellement tel est la grande leçon que j’ai pu retenir de mon expérience.

Yasmine MOURAD

EMLV MRH promo 2015

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^[i]Référence à la classification de Jean-François Amadieu au sujet du réseau 

^[ii] Mot issu du  Nouchi, voulant dire que vous êtes blanc de peau. Le Nouchi est une forme d’Argot présente en Afrique de l’Ouest et sa base est la langue française.

[iii] Récipient en terre cuite pour l’eau potable, notamment utilisé lors des cérémonies vaudou

^[iv] Mot issu du Nouchi, signifiant l’acte de savoir se débrouiller